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大咖们眼中的后电商时代,什么样的业态是互联网干不掉的?

2017年05月18日 10:43 编辑:人单合一

过去,有人说实体店的功能不断被电商取代,商业模式相对落后;有人说,实体门店成本高,门店即将消亡……


而从2015年开始,实体零售的优势清晰起来,电商们也开始线下布局。


其实早在2013年,作为世界顶级商学院沃顿商学院最受欢迎的教授,大卫·贝尔就写出了《不可消失的门店》一书。那时正是电商发展如火如荼的时候,他却坚信传统门店不会消失。大卫·贝尔热衷于研究新零售时代电商与实体门店如何可持续发展,现在,创新的海尔“三店合一”模式给了他新的视角。


“一百多年前,每个人都有自己的专长。有人做裁缝,有人做制鞋匠。工业革命以后公司逐渐取代个人,而现在,我们又重新回到人比公司更重要一个年代。” 大卫说,当大家都觉得线上会逐渐取代线下时,海尔却越来越多地去重视人,在海尔,技术很重要,人更重要。


当下,到底什么样的业态是互联网干不掉的?大卫这次专程来到海尔,对海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次“深度专访”,他要把海尔的案例带到沃顿商学院的课堂上。


中国传统文化更适合互联网时代


大卫·贝尔:在美国,一些老牌的公司,沃尔玛这样的历史悠久的卖场,先有线下,然后现在开始增加线上业务,但并不是太成功,反而一些新建立的初创企业,因为有全新的理念,做得非常成功。“三店合一”模式让我印象特别深刻,这是在其他地方没有听到过的。在美国,我们有线上、线下,但是“三店合一”里的第三店,美国很多公司是缺失的。海尔的农村水站项目、乐家项目……这些模式都告诉我们说不仅仅是技术很重要,其实人更加重要。


张瑞敏:对。这就是我说的硅谷悖论,在硅谷创业成功变成大公司后,反而变成一个非常死板、和市场不再发生联系的公司。在互联网时代,西方的文化可能不如中国的传统文化更适合。因为西方文化是原子论,把所有的东西细分到最具体的一个单位,分解到每一个人,每个人是一个执行者,例如泰勒制。但东方文化最大特点是系统,把整体看成一个系统。我们之所以现在做的,在西方的现代管理找不到路,我们用中国的传统文化把人和用户连接在一起,“人单合一”就是解决这一问题。


“三店合一”是趋势。我们希望把割裂的变成一个整体。您刚才说的很多问题是因为企业来做决定,造成了线上线下融合困难。所以,我觉得应该让企业消亡,让企业消亡之后变成一个网络的主体。


大卫·贝尔:海尔的理念,运用到教育行业来讲也是非常有意义,非常有用的。


张瑞敏:“人单合一”模式是否可以国际化,目前面对的最大的挑战,就是怎么样改造GEA。他们120多年的历史,是典型的线性管理,不管干什么事情都有一定规则。现在要变成非线性管理,根据用户需求变化,会感到不好办。过去他做一件事都是有依据的,现在的依据是什么呢?


大卫·贝尔:是的,在美国有很多这样的大企业,不管是汽车制造商、软件公司、包装行业企业,他们都遇到相同问题。越是历史悠久的大公司,要变革的难度就越大,除非他们遇到一些外部冲击之后,不得不做出这样的改变。而且很多历史悠久大公司,也出现倒闭,比如柯达。


张瑞敏:对,哈佛商学院教授说过,要跟踪海尔,看海尔怎么样去改变GEA。他认为美国的大企业是官僚主义最厉害的。要改变两点,第一,从线性管理变成非线性管理;第二是薪酬,他们基本是固定薪,跟市场不发生关系,我们要求用户付薪,创造用户价值才有薪酬。西方在文艺复兴之后,宣扬自由、平等、博爱,但是在大企业里头,每一个人都没有自由,这是为什么呢?


大卫·贝尔:在西方传统的文化当中,或者说从经典的西方经济理论当中,大家都把工作和工作之外的休闲生活完全分开,很多人觉得工作是一件痛苦的事,工作之后其他时间则是自己享受生活的。很难让人们改变他们的看法。


张瑞敏:卢梭在社会契约论的开头写了一句话:“人人生而自由,但无不生活在枷锁之中。”他身是自由的,但是到了工厂就是在枷锁之中。“人单合一”本质上希望使大家把工作从原来觉得很枯燥或者痛苦的事变成非常愉快的、可以体现自身价值和个人尊严的事。在互联网时代,特别是下一步物联网时代,如果没有真正地把用户跟员工连接在一起,就完全不能够适应这个时代。


把GDP变成GDH


大卫·贝尔:“人单合一”模式在海尔运用得非常成功。我想起诺贝尔奖的一个获得者曾提出我们的社会过去是重视GDP(国内生产总值),但现在应该重视GDH,就是国民的幸福指数总和,社会的目标是尽可能地让每一个国民的幸福指数达到最大值,这跟“人单合一”模式是不谋而合的。


张瑞敏:以色列的赫拉里在《未来简史》也提到,必须把GDP变成GDH。所有的大企业,如果不让每一个让彰显他的个人价值,他在工作时也不会有幸福指数。幸福没有标准,它是一个感觉。重要的是他在工作过程中,是不是体现价值,让能力充分释放出来。所以我觉得,工作的过程,给他一个空间,让他有创造自己的价值,并且能够体现个人尊严,这才是真正的幸福。


大卫·贝尔:早些年海尔禀承的观念要把质量和责任放在第一位,很多其他公司的CEO似乎没有注意到这一点,您是如何发展这样观念的?


张瑞敏:三十多年来,我们一直是把用户的价值放在第一位。德鲁克曾说,企业目的只有一个正确有效的定义,就是创造顾客。比方说,当年我们不把产量放在第一位,而是把质量放在第一位,当时质量是用户最大的需求。逐渐的发展后,用户最大的需求是服务,在此基础上,我们又把服务放在第一位。到今天质量和服务,一般的企业可能都会做的比较好,用户要的是个人的价值、个人的体验,我们又把个性化制造放在第一位。


创客不是培养出来的


大卫·贝尔:您在书中曾提到,如果鸡蛋从外面打破的话就是人们的食物,但是如果从内部打破则是创造了全新的生命。海尔培养创客的方式是什么呢?


张瑞敏创客不是培养出来的,真的可能培养不出来。我们只是创造了一个非常好的土壤,创造非常好的一个空间,让他自己生长出来。用我们的话叫“通过单去找人”,而不是通过人来定单,所谓的单就是用户需求。用户最大的难题就是我们最大的课题,有这个课题,谁能够做就自己来竞争。我们完全是开放的,没有像一般的大企业规定由你来干或者由他来干,能不能干自己来竞争。还有“官兵互选”机制,团队的其他人觉得领导可能做不起来,就可以把他选掉。


大卫·贝尔:提到客户的需求,美国有一些公司,提出不应该被客户需求去禁锢住,而是应该自己创造一些引领的东西,因为他觉得可能客户并不知道自己的需求是什么。您怎么看?


张瑞敏:这个说法最早可以追溯到福特,福特就是说你问用户,他永远会告诉你我希望要一匹更快的马,不会提出来我需要一个汽车。但是现在互联网时代,一定要和用户融合到一起,不断地共同去创造他的最佳需求、最佳体验。比方说一个烤箱,不是卖一个产品,而是用户围绕烤箱形成一个“烤圈”,变成一个生态系统。用户不是简单地买烤箱,而是通过烤箱怎么样产生更好的烤制食品。脱离开原来只是提供一个硬件,而是变成了一个生态系统。


大卫·贝尔:展望未来,您对海尔愿景和愿望是什么?


张瑞敏:近期我们的目标是成为物联网时代一个引爆引领的企业。因此可能有两点很大的改变,第一个就是企业不再出产品,而是出创客,就是让每一个人都可以充分发挥自己的价值。希望我们真正做到社群经济,社群共创。从原来所有的企业在市场的两元关系,变成三元的关系。就是说原来只是有产品和顾客的关系,现在变成企业和用户、用户和用户、社群之间的三元关系。


大卫·贝尔:非常感谢。在沃顿商学院的课堂上,我将跟学生们分析海尔的理念。


张瑞敏:希望明年,最晚明年这个时候你再来到海尔,会看到我们是全世界第一个把O+O落实到位的企业。


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